2016年香港马会开奖结果,六和合彩开奖结果记录2016,单双中特期期公开,白小姐六合彩,统一彩色图库,www.5182838.net

最近更新

推荐

同时治理者跟大家一起探讨怎么样减压、怎么分享

2016-10-27 02:14

星岛环球网新闻:这是一篇体系讲述华为企业文化基因的好文章,依据华为高管陈德胜的口述收拾而成,你将看到:

1、华为15万人,你采访了149000人,他们都说不清晰华为文化是什么,但是他们行为上高度一致,为什么?

2、华为怎么“稀里糊涂”地做到干部“能上能下”?

3、华为“有名”的反对:反对完善主义;反对繁缛哲学;反对盲目翻新;反对没有全局观的干部主导变革;反对没有业求实践教训的员工参加变革。

4、华为的文明如何落地?

华为成功最大因素是华为的文化

核心价值观对一个企业是十分主要的,因为它一些基础的理念会支撑你的很多轨制,或者对员工的行为会发生很大的影响。有一句话说核心价值观是企业的基石,是胜利企业的文化基因,这个基因不是在你的文字里,是在你一代又一代员工的思维深处,他是认同这个东西的。

也可能华为15万人,你采访了149000人,他们都说不清楚华为文化是什么,但是他们行为上都高度一致,都体现了这些导向,这是企业最需要的。

我们不需要在一个企业造就那么多文化教师,而是把企业文化作为一种基因,大家是代代相传,并且是在发展、在演进的,这可能是最好的状况。

我们通过这几年的实践有一些高度的共鸣,企业长治久安的症结是核心价值观。

01 成绩客户

只有当先对手半步就可以

体育界的林丹是比较强的活动员,因为他中间走过很多弯路,也受过一些打击,但是他仍然挺过来了,这样的运发动的后劲是不可小看的。一个企业的中心价值观,包括一些高度稀释的口号,如果说背地不它的故事,尤其没有它的失败或者说挫折、走的弯路的这些进程的话,就很难支撑在员工群体代代相传。因为你讲的是大家认同的道理。

在早期,华为公司招了很多高才生,大家都有技术情结,都想在华为搞一个全世界都没有的东西,在这方面,我们公司自己都花了不少膏火,走了很多弯路。

我们认为没有进步技术确定不行,但是只要领先对手半步就可以,我们是贴近客户需求的,比对手领先半步就可以。如果我们领先三步,就可能成为先烈,你就不是一个企业了,你可能是一个有充分资金支撑的延宕性的研究机构,企业不能在技术上盲目创新。

我们当初发展到必定时光当前,我们的开发步队里养了4000多人,2012年试验室里寰球的研讨所都是他们管,他们就是每天在那里搞未来五到十年的研究。这是你积聚了以后,为将来做筹备的,担忧有推翻性的技巧呈现之后,你没遇上时期的发展,这是有意识预备的。客户需要是我们发展的原能源,尤其是在产品的开发上。

华为公司经由这么多轮变革,我们把这些变革摆在一起,主线就是从客户的需求到满意客户需求的产品完全的交付,包括对客户未来投资的维护等。实际上就是走了这么一个链条,叠加了很多我们阅历的大变革,包括我们的客户关联怎么处理、客户对未来有什么焦急。客户关系管理也是我们引入的一个变革。包括财务、资金流的运行效力更高级,都是为了保障从客户需求到市场价值实现的这么一个大的链条。

产品设计和服务都是靠人,怎么用人?我认为这里有两点:

1、在你的回报体系里不要让雷锋吃亏;2、客户需求导向要贯串在干部的提拔、员工的应聘、培育等环节。

你老是停留在道义上的倡导,缓缓它的感召力就衰减了,就像我们每年说学雷锋,如果雷锋很多的话,就不必提倡学了。在当时中国那个社会有雷锋这样的人物,确切是很了不起的。企业作为一种正向的感召,提倡这个东西,但是我们要造成一套长效的机制,就是不能让雷锋吃亏。

02 艰苦奋斗

领导干部也有潜规矩

华为的发展是没有什么背景的,华为这个名字也没什么特色。曾经有一个中心领导来我们公司观察时,说我们的名字起得很好,叫“中华有为”,这让我们觉得无意中也有了一种使命感。

华为没有任何背景,在高科技领域打拼异常艰巨,任正非也说,早知道这么难我就不做这一行了。但是我们经过多年的实践发明,靠艰苦奋斗,我们在创业阶段就可以使一个企业真正立于不败之地。

在成长阶段,华为公司的成功就不是一个人的奋斗故事,而是一个忘我的领导层和一大群不服输团队。公司高层管理团队废寝忘食地工作,有很多高级干部简直没有什么节假日,24小时手机不能关机,随时随地都在处置随时产生的问题,现在因为全球化后的时差问题,总是夜里开会。

现在我们变革的结果渐渐利用了,流程买通了,监管的手腕跟上了,我们的受权也在逐渐地往下放,在深圳总部也不用总在夜里开会。

现在我们懂得的艰难斗争更多的是思惟层面的,华为有了这么多上风,或者说已经具备了一定的基础以后,你如果松掉了这根弦,可能就把你文化的主旋律丢掉了,这是很恐怖的。

另外,我们对干部有特殊的要求,很多对干部的请求已经形成了明白的导向要求,包括一些潜规则——好比,华为要求干部要保持艰苦奋斗的就义精神,有新的义务指派给你的时候,你不能推三阻四。我们有员工是这样的,他在中国区干得很好,我们要把他遴派到拉美,他找出各种理由不想去,那我们就让你把地位腾出来,不是说这个干部不能用,实在他能力很强,但是我们不能用他,因为用了他就会形成一种风尚。公司需要你的时候要你上,你有各种理由,别人有乐意战胜艰苦去的,机会一定要让给别人。

同时,我们也要让干部保持艰苦朴实的工作作风。我们现在老一点的员工个人经济上的积累也仍是比较高了,很多员工分成的收益已经超过了工资和奖金的收益。在这种情况下,我们也提倡艰苦奋斗,你可以买好一点的屋子,买好一点的车,我们也没有明文划定不容许开好车,但是几乎没有看到这样的情形。在我们车库里能看到比较好的车,但是豪车还真是没有,这是一种“潜规则”,因为这种东西会误导大家。年青员工他过了几年自己收入高的时候,天然就理解了,他不需要做这些展现。

为什么在这个时候还要召唤更多的奋斗者?就是因为我们具备了这些优势,所有优势是靠员工的尽力,如果我们损失了艰苦奋斗的风格,骄气和自豪习惯蔓延,大公司病暴发出来,我们的策略就很难实现。所以我们现在依然要坚持高度警戒,并不是我们有了一定的优势就能享受美妙的人生了。

在八九年前,公司曾经刻过一个碟,整合了全球很多国家民族的乐曲,当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗,叫《梦的力量》,我把其中最后一段给大家念一下:

今夜我们在这里举杯相庆,来日又要踏上征程,扬帆远航,拂晓到来时,号角吹响,风更大浪更急,天地就此更加广阔,这是梦的气力,它率领着我们乘风破浪,去向远方,这就是梦的力气,它领导着我们一直超出,用青春和奋斗点亮性命的光辉。

03 自我批驳

市场部辞职大会

这是华为略微奇特的价值观。

1995年底,号称华为战役力很强的市场部遭受了很大的失败,在海内西部五省所有通讯装备招标里一个都没有中标,公司市场部和全公司都震撼了。(华为在1995年还是有一些技术上的优势的)

1996年元月,市场部领导就谋划了一件事,十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报,在会上交两份讲演,让大家评价。一份是辞职呈文,通过了你的辞职报告,你就得把位置让出来,让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告,总结1995年的失败,规划1996年,如果让你持续在这个位置上,你怎么将团队带向成功。

曾经有客户在交换的时候问我,你们公司能不能做到干部能上能下?我说我们公司完全能做到,他说我们企业发展了几十年,我们比较难做到,你们怎么做到的?

我当真想了一下,我说我们稀里糊涂就做到了,因为当年做这个举措的领头人是市场部的负责人孙亚芳,现在是我们公司的董事长,在公司集中资源、最核心、位置比较高的市场部,他们率先做了这个举动以后,无意中形成了华为公司干部能上能下的风范,以后没有人会出现调剂自己的位置想不通的情况。

2000年,任正非在市场部大辞职四处年的仪式上做了讲话。他说,我首先认为不应该发奖章,发奖章就要有评委,评委的才能应当比你们的高,你们的精力是登峰造极的,你们的行为是不用别人评估的。市场部的共事用这个自发的实践,开启了华为公司自我批判的先例。

到了1998年4月中旬,开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音,是客户录的对公司提出的中肯看法。听完这个录音后一个月左右,中研部组织了一次反成熟、强化商品意识、保持市场独一验收尺度的交流会,把他们的思想和全公司进行分享。这相称于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。

2000年,我们的研发体制把飞到全国各地去救火的机票复印出来,而后还有开发出客户不须要的产品,把这些东西作为特别的奖品发给他们,让他们在这个会上讲,他们今后该怎么做,就是破足于改良,而不是说仅仅上去批斗他们一下。曾经有一个研发的副总监,后来也成为我们公司高等的引导,有一次在吃饭的时候他还说起这个事,他说当年“奖”给他的这个产品,他现在还放在家里的书房中,他现在常常会看这个货色,想到本人当年的一些失误,然后意识到失误之后,怎么一点点改进,真正地为公司、为客户带来价值。

2013年我们和党委也签了协定,从2014年开始,华为公司干部层面高层级的组织和一定级别的干部,他们的组织层面和个人层面的自我批判今后都是例行发展,由每个部分把它当成工具来操作。

任正非在不同阶段都有一些讲话,实际上也是点到了在他心目中自我批判的意思和作用。总结起来,自我批判是华为公司自发积累起来的一个精良传统,同时它也是一个独特的价值观。这个自我批判不同于批评和自我批评,我们是自己批判自己,自省为主,但是你不能说自省之后什么都不改,你自省的心路过程要分享给大家,由大家给你做一个弥补。同时间把它分享出来,你还要想着怎么改进。

华为除了开放、让步、灰度以外,自我批评在很多时候也是能领导我们实际的,有时候看不见未来的方向,我们从这里找到方向。

04 开放进取

&ldquo,4887铁算盘中特王中王;反对没有业务经验的员工参加变革”

很多企业都把类似这样的话刷到墙上变成标语了,我们对开放进取有自己的理解。首先我们对创新的理解有这么几个方面:第一,你要有创新的心态;第二,创新不是关起门来创新,它是缭绕客户需求的,同时创新也要善于联合人类发展的成果。如果我们什么都要想自己开发,这样的公司在面向未来大的网络、大的结构需求的时候可能走得不会太远。

对开放,我们有三个准则。

第一, 聚焦到主业务流。一个企业可以做的事情太多了,但是有引诱出现的时候,你要坚持你的主业,一个公司不可能在所有范畴都变得很强,像我们的终端,固然他们有很大的雄心大志,但是我们在终端领域还没有系统这么深沉,所以我们要专一在一个领域,不能等闲投到别的领域。

第二, 七个反对原则。

第三, 看待变更的立场,僵化、固化和优化。中国人的思维特别宏观,特殊擅长综合性思维。比方说我们看德国人做车,大的层面你考核几个月都明白了,但是很多品质、牢靠性它是基本在支持,并不是你容易能看到的,就像我们说一个好的装修不是单看表面就能看出来的,由于大批的装修是隐藏的工程,是名义看不到的,然而这些工程有什么样的规范,我们缺少工业积累。同样在变革的时候,我们也是有许多抵牾的,所以我们内部才有僵化、固化和优化的提法。

我们重点看看这七个反对,重点讲几条。

第一,反对完美主义;第二,一定要将蚌壳肉做熟了,反对繁琐哲学;第三是反对盲目立异;第四,我们在详细的对员工的实践里,也要反对没有全局观的干部主导变革。一个干部的煽动能力很强,影响也不小,但是他没有全局观,他总是想为他的部门争夺一些后门,或者在变革的过程中成心打破既有的一些好的平衡,这样没有全局观的干部是很危险的,我们历史上也是有这样的教训;第五,反对没有业务虚践经验的员工参加变革。公司通过几年的置换,把海外有业务实践经验的职员抽到机关来,就是为了避免没有业务实践经验的员工参加变革。因为变革你仅仅是停留在纸面上,找一些专家束缚一些工具、方式,设计一些流程、制度,这是很容易的,要害是要嵌入到你的变革当中去。

05 至诚取信

“提前主动改正了错误,我们就既往不咎”

现在我们面临一个西方所有至公司都面临的问题,就是员工怎么样对公司诚信,我们现在树立了一个点、线、场的系统。

一个企业里的员工可能有30%是道德高贵的,碰到什么侵害企业行动的机遇,看到这种景象的时候,他是不会这么做,并且会干涉,甚至举报的;还有30%属于很容易犯毛病,很轻易伸手的;旁边40%属于一般员工,假如企业治理得标准一些、严厉一些,他就不会犯过错,这也合乎管理学上说的“破窗户实践”,这也是相似的情理。咱们公司以为不主动出错的员工比例大一些,不止30%,自动犯的那些可能只有10%,60%属于普通员工,这是我们的假设。

通过审计、稽察,建立威慑,这是必要的,但是更多的是要预防我们的干部和员工犯错误。这个为什么说繁重呢?很多员工在审计中发现了问题都拒不否认,最后我们只好报警移送司法了。我们这些员工不是这两年犯错误,而是前几年我们的制度和规范还不是那么健全的时候,员工一边为公司做一线,一边为自己谋了私利,我们感到很惋惜,在这方面也做了一些反思和对照。

前几天,我还在看哈佛大学两个教学写的《腐朽与改造》,写的全是美国在高速成长期的腐烂,把这些事对比现在中国公务员队伍里涌现的事,比我们现在晓得的事还要重大。很多国度都是这样,在经济高速发展期,全部社会还不知道怎么应答的时候,它就带来了这些东西。

但是我们坚持惩前毖后、救死扶伤的原则,我们主要是为了帮助我们的员工。所以前年(2011年)我们和香港廉署进行了一次沟通后,在去年(2012年)9月也设立了一个廉明自律的账户,员工曾经对公司做出这样行为的,在公司没有查到他的时候,自己连忙矫正,最好是实名打上去,如果你觉得你过不了心里这个坎,可以匿名,也没有关系。如果审计部今年(2013年)回溯流程,查到你三年前伸手了,后来你把钱打到这个账上了,按照公司政策,提前主动纠正了错误,我们就既往不咎。上次我问了一下,我们这个账户上已经有人主动打回来几百万,这个数字既让我们愉快,也让我们懊丧,至少证实我们有很多员工意识到自己犯过了错误,要赶快改正。作为一个企业,才15万人的队伍里,光非洲的一些很基层的员工都会做一些吃拿卡要的事情,作为一个国家在疾速转型的时代,有这样的事情,我们除了激愤,更重要的是要感性,要寻找一些好的做法。

公司经过这两年,我们把反腐败的架构逐步运作成熟,可以支撑华为公司未来面向20万人、30万人、40万人范围的时候,我们不至于这个碉堡会从内部攻破,就像巴林银行,它是因为内部的管理,一个操作员就可以把发展得很好的公司搞垮。这么沉重的话题在这两年我们把它认真地谈,今后我们就不用谈,因为我们建立了长效机制。

06 团队合作

“如果少了合作,华为很快就会有官僚习气”

对华为公司来讲,我们在小公司的时候,都靠大家齐心协力打拼,这自身是我们的传统,尤其是在市场体系下。但是我们现在面临一个新的问题,公司的组织是垂直化的趋势,但是流程的打通,从客户的需求到价值,这是横向打通的,这中间定位了很多流程的角色,在这个过程中,就它和传统的无比清楚的部门职责形成了一些抵触,有些处所也成为含混地带,所以我们现在要提倡核心价值观里的团队配合。

以前的研发团队、市场团队一起打市场,打破部门墙,同时激励员工在流程的运转当中,如果说这个地方你可以主动参与更有利,你就提计划,兴许公司的流程,大的层面都已经设计好了,但是到下面这些细枝末节的地方,我们还在计划当中的时候,你理解了公司的优化导向以后,你就去做,可能慢慢地做下来就成为你部门的一种职责。文化起到我们流程应用当中的一些弥补缝隙的作用。同时我们也是矩阵式的管理,来自行业、区域的各方面的穿插,如果少了协作,华为很快就会有官僚习气蔓延的情况,这是我们高度审阅和杜绝的。

华为的文化如何落地

现在面临全球化、多元化和多样化的环境,我们觉得要把文化真正地深刻人心,要做三方面的事情:让教导和传布让更多人听到;要通过树标杆增进员工建立一些自己的愿景,让文化看得见;要通过实切实在的激励让员工真正感触到这套文化最后落到他的身上,让文化摸得着。

01 让文化听得到

我们现在有两份报纸,还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣扬,现在我们的心声社区,从今年(2013年)5月我们已经开了外语版,很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方法传递文化的时候,在员工当中起到了发酵的作用。

02 让员工看得见

主要就是进行迷信的评价,一个是我们强调全面的绩效,不是看你报表的数字,而是要看你履职的情况,以及为客户发明轻微价值的奉献,这些都要综合起来斟酌,这就是要解决雷锋吃亏的问题。同时看你的绝对贡献,你跑得快我们就给你更高的评价,对应你的回报更多。另外,你要和自己比差距,和其余人比贡献,大家都想成为这个团队里的佼佼者,还要和从前比,比自己的提高。

在华为公司有一种状态,掉队了不好受,落后了大不了就分开了,我可能到别的公司去还很不错,但是最怕的就是在华为公司的停止状态。

那么大范畴的绩效要做到公正公平也不容易,我们从前年(2011年)开始绩效公示。基层有些管理者在一个小规模不留神对员工的辅导、支撑、帮助,往往只是用考察的大棒来挥动,在这个公示的过程中,员工会监视,我们也会看。同时,如果这个管理者总是以个人爱好搞一些小帮派,员工是不服的。我们的评价就是要真正落实,让员工层面逼真地感想到。

让文化看得见还有一个就是我们提倡关爱员工,除了一些生涯和谐委员会赞助大家介入健康有利的运动以外,华为还做了两个方面的事件强化。一是帮助员工减压,我们用一套情感压力测评的办法,让员工知道自己的压力指数;同时管理者和大家一起探讨怎么样减压、怎么分享。所以我们现在建立这套比较完美的学习系统,员工能够在网上注册,然后学到他本专业之外的常识,对他的久远发展有辅助。到去年(2012年),网络学习系统开明三年了,学习到达400万人次。

03 让员工摸得着

你的激励,尤其是物质激励方面,你应该让员工觉得与你的文化导向是完全一致的。2013年10月的干部大会提出要丰硕我们的激励手段,尤其是增强非物资方面的激励。同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。

在公司发展到现在这个阶段,我们提出打破平衡,拉开差距。

华为目前对人员管理和激励,从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础,今后可能会依照这次干部大会提出的丰盛激励的手段,我们会在员工的发展和认可这些纬度把很多详细的事情扎扎实实地做起来,向全员推广。

现在我们的鼓励框架已经形成了很多摸索,从去年(2012年)下半年又多了一个,任正非亲身签发了总裁嘉奖令,这个奖励令就打破了很多平衡。

我认识一个获奖的员工,我说你们总共200万的总裁褒奖,你们几个人分?他说总共10个人分,把他们乐坏了。我们让我们的文化是摸得着的,我们的这些导向,包含从平衡到攻破均衡,导向冲锋,这一系列构成闭环,让员工完整能感触到。

在华为的激励制度里,最能引起员工共识的奖项是什么?是金牌员工。

本来是发纯金的金牌,价值8000元。后来认为太小了,而且有的海外的员工要带它回国,海关不能通过,所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。这仅仅是其中之一。从2010年开端,这些金牌员工都有机会加入公司的会,并且任正非和他们合影,所以良多员工重视这个,他感到这个比发多少万块钱更有价值。

金牌团队重要是发奖金,奖金额度拉得很开,海外的团队比拟多,中国区的少一些。

少的几万块钱也有,多的有7位数的。这个数字不是关键的,关键这个导向是要勉励大家去贴近客户的地方、去一线。今后我们加大对一线的授权,他们得到更大的回报,他就完完全全彻底闭环了。

任正非提到,不论是什么行业,最后这个行业的资源会枯竭,但是你的文化是生生不息的,所以他提出,资源是会枯竭的,只有文化生生不息。

(本文摘编自2013年10月28—29日,“正和岛走进华为(第三期)”活动)

(起源:微信大众号正跟岛)